對于傾向于系統(tǒng)化、品牌化運營的醬酒企業(yè)，梳理企業(yè)產(chǎn)品線、打造戰(zhàn)略大單品將會是一門無法跳過的必修課?？v觀當前品牌化運營比較成功的一二三線醬酒，無一例外都已經(jīng)有了或是正在培育自己的核心大單品。例如，習酒的窖藏1988在2020年承載了企業(yè)50%以上的銷量，珍酒的珍15表現(xiàn)也非常亮眼，釣魚臺正在以國賓作為其戰(zhàn)略大單品進行傾心打造。

　　這些大單品產(chǎn)品勢能高，市場沖擊力強，給企業(yè)帶來的效果顯而易見。對于尚未打造戰(zhàn)略大單品的企業(yè)，筆者總結了三大誤區(qū)、五個前提和六大要點謹供參考。

　　01、對大單品的三大認知誤區(qū)

　　誤區(qū)1：大單品策略不如多元化策略能抵御風險

　　“所有雞蛋不放在同一個籃子里”，這是許多企業(yè)的共同想法，所以他們在戰(zhàn)略制定上更傾向于多元化發(fā)展而非聚焦，意圖借此抵抗未知風險。但以史為鑒，有著戰(zhàn)略大單品的茅臺、五糧液在2012年的行業(yè)震蕩環(huán)境中展現(xiàn)出了更強的韌性和風險抵抗能力，實現(xiàn)了率先復蘇。而靠多產(chǎn)品招商匯量增長的郎酒卻陷在泥潭中更久，其原因是過多的產(chǎn)品線稀釋了企業(yè)品牌力，產(chǎn)品價值也難以凸顯，這種情況在企業(yè)縮減產(chǎn)品線以后才有所好轉。

　　誤區(qū)2：大單品就是一只產(chǎn)品走天下

　　在許多人的印象中，貢獻了茅臺80%以上銷售額的飛天才能稱之為大單品，既“大”且“單”。但是大單品關注點應該在“大”而不在“單”，“單”只是一種手段，是一種有利于產(chǎn)品做“大”的聚焦策略。大單品戰(zhàn)術實施的關鍵在于如何圍繞“單品”構建一整套體系，以及真正聚焦資源，落實各項配套動作執(zhí)行到位，從而做大“單品”。以洋河為例，海、天、夢系列作為洋河的戰(zhàn)略品系，企業(yè)在不同階段主推過不同單品，主銷產(chǎn)品從海之藍逐漸上延，但是企業(yè)在資源投放上一直非常聚焦，洋河也是典型的大單品成功案例。

　　誤區(qū)3：大單品必須開發(fā)新產(chǎn)品線

　　大單品可以說是波士頓矩陣中的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，其核心是能為企業(yè)提供長期穩(wěn)定的*，產(chǎn)品是不是新開發(fā)的不是重點。若企業(yè)當前有產(chǎn)品力優(yōu)秀的問題產(chǎn)品或動銷良好的明星產(chǎn)品，就可以追加資源將其打造成大單品。

　　例如，瀘州老窖通過“產(chǎn)品線瘦身”策略，條碼從8000多個減少到400個左右，重點打造國窖·1573、特曲、窖齡酒、頭曲、二曲這五大原有的明星產(chǎn)品，爆發(fā)力得到顯著增強。而勁牌原先的主推產(chǎn)品并不是125毫升的小瓶勁酒，是其突出的自然動銷能力吸引了企業(yè)的目光，從而將其打造成大單品。

　　02、大單品打造的五個基本前提

　　前提1：認清企業(yè)資源及實力，打造與其匹配的大單品

　　在酒行業(yè)，企業(yè)的大單品所處價格帶象征著企業(yè)的定位。龍頭茅臺的大單品是實際成交價3000+的飛天，次龍頭五糧液的大單品是千元的普五，這都與其企業(yè)在消費者心智中的品牌定位相符。當下，中小型醬香酒企若不顧自身資源與品牌影響力，尋求高端占位，強行在過高價位帶打造戰(zhàn)略大單品，可能得不到消費者的認可，付出的成本也得不到相應的回報。

　　前提2：把握消費者需求，打造主流檔位或有消費者潛在需求的大單品

　　首先，大單品在進入成熟期后，必然要承擔起企業(yè)的核心銷售任務，對潛在銷量的要求比較高，所以選擇消費者需求大的市場主流價格帶，最有希望成功打造大單品，未來銷售的上限也是最高的。其次，若消費者有較明顯的消費升級需求，企業(yè)預判在未來三五年內另一價位帶市場容量將大增，也可以考慮提前占位布局打造大單品。

　　前提3：戰(zhàn)略大單品需要聚焦戰(zhàn)略資源進行打造

　　資源配置是企業(yè)規(guī)劃中極為重要的一環(huán)，它不是單項目收支平衡邏輯下的簡單財務預算。企業(yè)應站在全局的角度，把優(yōu)質資源集中到戰(zhàn)略核心項目上。大單品作為企業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)品，企業(yè)在資源有限的情況下必須適度傾斜，優(yōu)先滿足大單品的戰(zhàn)略資源配置。

　　前提4：戰(zhàn)略定力是打造大單品的一大核心前提

　　如果把醬酒的匯量招商比作“挖野菜”，收成如何要看天時、看運氣，那么，大單品策略就是“種樹”，需要三五年甚至更久的耕耘付出，才能得到長久的穩(wěn)定收獲，這對企業(yè)的戰(zhàn)略定力會是一大考驗。很多酒企對于大單品的打造仍停留在思想和口號層面，沒有為大單品制定完善的運作規(guī)劃，結果就是對大單品的打造進度不能做到心中有數(shù)，資源投放無序、缺乏戰(zhàn)略定力和持續(xù)性。

　　前提5：產(chǎn)品力是大單品成功打造的基石

　　在消費者眼中，大單品必然是企業(yè)性價比最高的產(chǎn)品，它的形象定位在某種意義上來說就代表著企業(yè)的形象定位，所以大單品的綜合產(chǎn)品力必須有保障。

　　除了穩(wěn)定的酒體以外，企業(yè)還可以通過創(chuàng)新的品類理念、打動人心的價值主張、差異化的包裝形象、顯眼的超級符號、精辟的產(chǎn)品廣告語、精美統(tǒng)一的產(chǎn)品畫面、富有沖擊力的產(chǎn)品TVC，為大單品提供綜合產(chǎn)品力加持。

　　03、大單品的六大核心運作要點

　　要點1：廠方主導是大單品戰(zhàn)略順利執(zhí)行的關鍵

　　商家的逐利本質決定了其很難忍受漫長的產(chǎn)品導入期和培育期。大單品作為企業(yè)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，對企業(yè)的興衰起到重要作用，必然不能像開發(fā)銷量補充型產(chǎn)品那樣將產(chǎn)品命脈托付于他人之手，廠家要在廠商合作過程中占據(jù)主導地位，為策略的落地執(zhí)行保駕護航。所以在價格體系設置上，建議采用半控價模式，廠家資源強勁、擁有足夠話語權的甚至可以采取全控價模式。

　　要點2：成立大單品事業(yè)部確保組織執(zhí)行力

　　組織結構是戰(zhàn)略實施的關鍵，大單品戰(zhàn)略下的組織結構以產(chǎn)品事業(yè)部制為佳。大單品運作的前中期不完全以銷量為主要目的，這與銷售團隊的初衷是不匹配的，在傳統(tǒng)大區(qū)制的組織結構下，銷量不突出的大單品很難受到團隊人員的真正重視。在大單品事業(yè)部下，明確營銷管理任務職責，建立規(guī)范和標準化的管理制度流程，有針對性地建立關鍵績效考核制度，才能更有效地保障大單品策略的實施落地。近些年，茅臺系列酒、郎酒、瀘州老窖、汾酒等紛紛將原先大區(qū)制改為多個獨立事業(yè)部來專營產(chǎn)品，并重新清晰定位職責任務，這一做法取得了良好成效，值得醬香酒企借鑒。

　　要點3：導入期營銷模式的選擇和精準落實

　　在營銷模式的選擇上，首先，要匹配產(chǎn)品價位帶，例如高端醬酒更適合選擇“體驗店+圈層”模式，300元以下的中檔醬酒更適合“盤中盤”模式;其次，要符合企業(yè)自身資源，能圍繞企業(yè)優(yōu)勢資源來發(fā)力，能使得營銷模式在執(zhí)行中事半功倍。在具體執(zhí)行中，渠道選擇上須相對聚焦，切不可戰(zhàn)線拉得過長，客戶開發(fā)上要重質勝過重量，切不可為了短期目標使得落地動作變形。

　　要點4：深挖培育期KOL、KOC的影響力

　　百元以上酒水的運作，本質上都是依靠“盤中盤”，通過一批KOL和KOC來帶動更多普通消費者，醬酒運作也不例外。洋河正是借助江浙商人的影響力，通過品鑒會、后備箱工程、公關贊助等一系列手段將自己的品牌影響力擴大到了全國。那么，對于醬酒企業(yè)而言，、商務、傳統(tǒng)白酒經(jīng)銷商、非傳統(tǒng)業(yè)外商，哪些人群適合作為源點客戶?品鑒會、體驗館、回廠游，通過什么樣的戰(zhàn)術培育這些人群最有效，能實現(xiàn)影響力的擴散呢?這將會是培育期的要點和難點，需要醬酒企業(yè)根據(jù)自身渠道資源和組織能力謹慎選擇。

　　要點5：上量期的市場大力度引爆

　　在產(chǎn)品拓展后期，企業(yè)需要有魄力追加配套資源，實現(xiàn)大單品的放量。首先是加強渠道建設，在核心渠道的基礎上，增強對餐飲、煙酒店等其他渠道的資源投放，實現(xiàn)多渠道同時攪動提升市場影響力;其次是提升傳播聲量，這一階段必須搶占傳播制高點，通過系統(tǒng)化傳播和推廣活動，配合市場發(fā)起連續(xù)進攻;再者是通過大單品的市場勢能帶動同系列的其他產(chǎn)品，形成產(chǎn)品矩陣的整體繁榮;最后是營銷模式的復制，總結凝練核心市場的戰(zhàn)術打法，根據(jù)其他市場所處階段來有序推進，最終實現(xiàn)全國市場的共同引爆。

　　要點6：做好大單品生命周期管理，及時更新迭代

　　隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、人們消費水平的提高，從長久角度看，商品主流價位的提升是大趨勢。而一個產(chǎn)品所能掌控的價格寬度是有限的，茅臺、五糧液這樣的頭部品牌可以依靠不斷提價來順應消費潮流，但大部分醬酒企業(yè)還是需要不斷推出新的大單品來引導消費者消費升級。

　　以口子窖為例，21世紀初期，口子窖5年成為企業(yè)大單品，但是企業(yè)遲遲沒有隨著消費升級來推出更高端的大單品，至今5年仍占據(jù)了企業(yè)的大量銷售額，這導致企業(yè)之后的發(fā)展明顯不跟不上產(chǎn)品線及時上延的洋河和古井。

　　簡而言之，大單品運作背后的基本邏輯是聚焦，通過將“大”的資源、精力、時間集中到“單一”的點上，從而形成破竹之勢，這與當前諸多醬酒企業(yè)以招商為主的廣種薄收模式形成了對比。

　　筆者認為，次高端賽道擁擠、大眾檔位醬酒消費不及預期、醬酒產(chǎn)能未來將迎來釋放，在諸多因素的疊加下，行業(yè)的未來前景未必如眼下這般平靜美好。