酒企紛紛直撲終端，這是為了什么？

　　3月6日，瀘州老窖在其五大戰(zhàn)略單品2017年招商手冊中透露，瀘州老窖六年窖和瀘州老窖精品特曲，在超級終端上重點(diǎn)布局，招商首單門檻為5萬起。

　　無獨(dú)有偶，2017年1月20日沱牌舍得發(fā)布定增方案，規(guī)劃三年投入10228萬元，在全國建立100家舍得品牌體驗店，具備常規(guī)產(chǎn)品銷售、個性化產(chǎn)品定制、品牌展示、釀酒工藝展示、品牌文化傳播、目標(biāo)消費(fèi)者接待、舍得會員俱樂部日?；顒优e辦等多種功能。同時建立10000家聯(lián)盟體店中店，公司與核心煙酒店形成利益共同體，使10000家核心煙酒店成為舍得及沱牌中高端產(chǎn)品銷售的主渠道，并建立有效的渠道壁壘。

　　而在郎酒全國經(jīng)銷商大會上，“狼王”汪俊林表示聯(lián)盟商是紅花郎渠道調(diào)整的重點(diǎn)。廠家和經(jīng)銷商團(tuán)隊要做好聯(lián)盟商開發(fā)、維護(hù)，更拿出營銷資源支持聯(lián)盟商進(jìn)行團(tuán)購等開發(fā)，從政策和費(fèi)用上大力支持。并在銷售利潤、政策、廠家服務(wù)等多方面為核心聯(lián)盟商提供資源傾斜，同時以協(xié)議形式明確全年投入，突出核心店利益和優(yōu)越性，扶持聯(lián)盟商做大做強(qiáng)。

　　降首單、建門店、搞聯(lián)盟，方式不同目的一致，那就是在這一輪調(diào)整后酒企要直撲終端，這是要革了誰的命？

　　直撲終端 酒企為啥

　　如果將渠道環(huán)節(jié)的酒商分為品牌運(yùn)營商、批發(fā)商、零售商、團(tuán)購商等。瀘州老窖、沱牌舍得、郎酒直撲終端的動作表明，經(jīng)歷這一輪調(diào)整，廠家在整肅渠道、猛砍條碼的同時，對于真正能夠?qū)崿F(xiàn)終端動銷的零售商、終端商更重視了，這也可以看做酒企從“廠家為王”向“消費(fèi)者為王”理念的回歸。

　　“酒企在廠家主導(dǎo)的時代，更重視品牌運(yùn)營商、貿(mào)易商等大商。因為這些酒商首單打款金額高、一次性能在酒企進(jìn)幾百上千萬的貨，銷售管理也比較簡單，對于酒企完成銷售任務(wù)很有幫助?！背啥寄称放七\(yùn)營商表示。在這種多層級分銷模式下，產(chǎn)品賣給大商以后基層市場如何開發(fā)、終端能否動銷酒企基本不管，要么就交給大商操作；要么采取廠家出錢經(jīng)銷商執(zhí)行，其間自然會發(fā)生酒企政策不落地、費(fèi)用被截留等情況，但是酒企覺得這種“一手交錢、一手交貨”的招商模式簡單直接，盡管粗放式運(yùn)作也會帶來市場不穩(wěn)定、品牌不落地、消費(fèi)者忠誠度差等弊端。但是每年銷售任務(wù)都能完成甚至還有增長，酒企沒有直撲終端的利益和動力。

　　對于終端商而言，過去廠家招商門檻高自身資金匱乏，中小商很難直接和廠家掛鉤。山東德州某瀘州老窖買斷品牌運(yùn)營商表示，過去想成為瀘州老窖買斷品牌市級代理商，首單沒有30萬，全年任務(wù)低于200萬很難談下來。即使在酒業(yè)深度調(diào)整期間，首單金額也保持在10萬左右，瀘州老窖一下將其六年窖和精品特曲招商首單門檻放到5萬起，對有終端資源但是資金相對較弱的中小商很有吸引力。

　　黑格咨詢董事長徐偉認(rèn)為，瀘州老窖首單5萬元的招商對象主要瞄準(zhǔn)超級終端，即單店銷量大的名煙名酒店、擁有數(shù)家店的酒類連鎖、甚至餐飲終端的老板等。這些群體和場所是目前酒類動銷的主力，特點(diǎn)是點(diǎn)多面廣，在回款和管理維護(hù)上成本遠(yuǎn)高于大商，過去酒企“抓大放小”造成了終端品牌力弱化和網(wǎng)絡(luò)空心化，現(xiàn)在酒企希望盡量多掌控這種中小經(jīng)銷商和終端，才能增強(qiáng)對市場的掌控力。

　　主要運(yùn)營郎酒的河南鄭州某經(jīng)銷商表示，郎酒前幾年市場大起大落，主要原因就是渠道內(nèi)的品牌商、倒貨商較多，真正能夠動銷的終端商在銷售利潤、政策、服務(wù)等方面得不到傾斜和重視，郎酒的銷售網(wǎng)絡(luò)根基不牢，一旦遇到市場下滑，渠道商缺乏銷售出口四處拋貨，就會破壞整個價格體系，酒企也大傷元?dú)?。這次強(qiáng)調(diào)在銷售利潤、政策、廠家服務(wù)等多方面為核心聯(lián)盟商提供資源傾斜，同時以協(xié)議形式明確全年投入，突出核心店利益和優(yōu)越性，扶持聯(lián)盟商做大做強(qiáng)，也是汲取了前車之鑒，廠家對終端商的投入和其利潤，真正打牢郎酒銷售根基。

　　掌控終端 想要干啥

　　既然從昔日的多層級分銷轉(zhuǎn)為直控終端已成共識。那么酒企掌控了終端后想要干啥呢？

　　“首先是品牌展示和產(chǎn)品銷售，這是酒企掌控終端的直接目的。酒類市場調(diào)整以來，能夠?qū)崿F(xiàn)動銷的優(yōu)質(zhì)終端成為了稀缺資源，酒企掌控了終端就建立了自己的渠道壁壘?！背啥寄趁麩熋频昀习鍙堄瓯硎?。

　　“紅花郎（10年）和沱牌舍得、水井坊井臺裝的零售價都在300元左右，消費(fèi)群體和場景基本相同，主銷渠道是煙酒行、名煙名酒店的零售和團(tuán)購。在同質(zhì)化很高的前提下，誰抓住了名煙名酒店老板背后的團(tuán)購資源，誰就能夠?qū)崿F(xiàn)銷售?！睆堄暾f，郎酒已經(jīng)將自己作為核心聯(lián)盟商，在廣宣物料、費(fèi)用、利潤等方面進(jìn)行了傾斜?！斑^去終端店和經(jīng)銷商打交道比較多和廠家溝通少，落到市場的支持也有限。進(jìn)入紅花郎聯(lián)盟商體系后感覺有很大的變化，因此2017年我把紅花郎確定為重點(diǎn)主推產(chǎn)品，團(tuán)購客戶都在推紅花郎?！睆堄瓯硎?。

　　其次，增強(qiáng)客戶黏性鎖定消費(fèi)者，不斷和消費(fèi)者互動培養(yǎng)種子客戶。河南鄭州某經(jīng)銷商表示，單店規(guī)劃300平方米的沱牌舍得品牌體驗店除常規(guī)產(chǎn)品銷售，還有個性化產(chǎn)品定制、釀酒工藝展示、舍得會員俱樂部活動舉辦等多種功能?！般粕岬糜休^高的品牌知名度，但是過去和客戶黏性互動活動很少。消費(fèi)者缺乏對產(chǎn)品品牌、品質(zhì)的認(rèn)識，品牌忠誠度和復(fù)夠率都比較低，這也是沱牌舍得市場基礎(chǔ)較差的體現(xiàn)。專賣店建立以后，酒企和經(jīng)銷商就有了和消費(fèi)者溝通的平臺和對接點(diǎn)，同時可以吸引更多的消費(fèi)者加入，不斷擴(kuò)大種子客戶的范圍。其品牌宣傳落地的功能是很強(qiáng)大的?！痹摻?jīng)銷商表示。

　　在這一點(diǎn)上，茅臺起到很好的帶頭作用。通過密布線下的茅臺專賣店體系，茅臺完成了產(chǎn)品品牌文化傳播、產(chǎn)品品鑒、客情維護(hù)等工作，培養(yǎng)了一大批穩(wěn)定可靠的忠實消費(fèi)者，為茅臺品牌長盛不衰起到了不可替代的作用。

　　黑格咨詢董事長徐偉認(rèn)為，不管是瀘州老窖還是沱牌舍得和郎酒，都希望產(chǎn)品在市場和消費(fèi)者心目中“生根發(fā)芽”。而終端就是產(chǎn)品、品牌和消費(fèi)者最佳接觸點(diǎn)，和經(jīng)銷商只追求利潤不同，廠家掌控終端對品牌長遠(yuǎn)健康發(fā)展作用很大，這可能也是酒企急于掌控終端的動因之一。

　　酒商洗牌 如何應(yīng)對

　　不管是降首單，還是建門店搞聯(lián)盟，最直接的結(jié)果是酒企和終端及零售商直接對接，這必然引起酒商洗牌。夾在上下游之間的經(jīng)銷商該如何面對呢？

　　華龍酒直達(dá)董事長翟山表示，不能影響消費(fèi)者C端的經(jīng)銷商將逐漸被邊緣化。因此，過去曾經(jīng)風(fēng)光一時的買斷商將成為此次洗牌影響的重點(diǎn)對象。由于買斷商的下游客戶主要是中小經(jīng)銷商、二批、零售商，酒企的行為在某種程度上斷了其后路。

　　“瀘州老窖的自營產(chǎn)品首單門檻只要5萬元，那我肯定選擇做這種產(chǎn)品?！焙颖笔仪f某經(jīng)銷商表示。是現(xiàn)在買斷品牌魚目混雜，不利于長期經(jīng)營；第二是直接和酒企合作，能得到的支持力度也有望更大。

　　買斷商應(yīng)該如何應(yīng)對挑戰(zhàn)呢？成都某瀘州老窖系列酒開發(fā)商就表示，買斷模式衰落是大勢所趨，買斷商應(yīng)該首先把自身的事情辦好。比如大多數(shù)買斷商渠道下沉到了地級市，今后應(yīng)該進(jìn)一步下沉到縣級市場，團(tuán)隊和管理也要跟上，增加自身對下游客戶的增值和服務(wù)功能，改變中間商賺差價模式，否則可能會被洗牌出局。

　　沒有銷售網(wǎng)絡(luò)的地級市場代理商可能會直接被酒企下沉到縣級市場所取代。而縣級代理商中，缺乏優(yōu)質(zhì)終端資源和市場運(yùn)作能力的可能也會向資金平臺商和配送商轉(zhuǎn)化。不過酒企的政策也并非“一刀切”，郎酒就表示會和經(jīng)銷商一起開發(fā)聯(lián)盟商并做好維護(hù)工作。沱牌舍得的空白市場很多，其建立10000家聯(lián)盟體店中店后還需要經(jīng)銷商做好收款、配送、服務(wù)等。即使是瀘州老窖將部分產(chǎn)品首單降低到5萬元布局超級終端，也只是選擇性嘗試，其主打產(chǎn)品的首單金額和年度任務(wù)依然不低，缺乏資金和網(wǎng)絡(luò)的終端商很難一下接盤。不過經(jīng)銷商應(yīng)該居安思危，否則有被酒企“去中介化”的可能。

　　另一個受影響的群體就是二批商，其缺乏品牌、產(chǎn)品優(yōu)勢，也不具備資金實力，可以考慮向具備市場運(yùn)營能力的1.5批商和終端零售商轉(zhuǎn)型。以專業(yè)、服務(wù)、快捷來獲得生存空間。